Скрытые резервы независимых объектов Гостеприимства

Основным фактором притяжения гостей всегда будет оставаться комфорт, внимание и сервис с душой

 

Когда речь заходит об отелях, у многих потенциальных гостей возникает стереотип огромного здания с большим количеством номеров. Однако в нашей стране насчитывается много небольших независимых гостиниц, и их численность продолжает увеличиваться. Правда, они лишены возможностей, которые доступны сетевым отелям, например: обучение персонала, централизованные закупки оборудования и оснащение зданий. Зато такие отели обладают неоспоримыми преимуществами: они не скованы в своих действиях корпоративными рамками, в них оперативно принимаются важные решения, они более гибки в ценовой политике.

Алексей Волов

 

О сегодняшнем дне малых и средних объектов гостеприимства независимого формата, его перспективах и скрытых резервах корреспондент АГ беседовал с Алексеем Воловым, ведущим экспертом в сфере управления отелями в России и странах СНГ, идеологом и создателем проектов Hotel Business Forum, Hotel Business Camp, Hotel Business Academy, генеральным директором ООО «Хотелит Групп», практикующим бизнес-тренером, у которого обучились более 400 топ-менеджеров в России и за рубежом, автором двух книг-бестселлеров по эффективному управлению объектами гостеприимства

 

Академия гостеприимства: В настоящее время на российском рынке все активнее работают международные отельные сети со своим огромным техническим, инвестиционным и кадровым потенциалом. За счет чего небольшие отели могут конкурировать с этими «монстрами»?

Алексей Волов: В ряде случаев конкурировать даже не приходится — независимые отели часто работают в совершенно других нишах и сегментах рынка. Там же, где конкуренция действительно имеет место быть, нужно уяснить, что есть особенное у сетевого отеля, чего нет у независимого, а также понять свои уникальные конкурентные преимущества. Например, все работают на одном кадровом рынке — любой отель может привлечь любого сотрудника, вопрос лишь в условиях. То же самое касается и клиентов — это всегда вопрос соотношения цены и ценности, и независимые отели часто дают лучшее соотношение этих параметров. Пресловутая сила бренда, которая должна материализовываться в виде денежных средств на расчетном счету собственника, полученных через корпоративные каналы бренда, часто, особенно в условиях регионов, оказывается мифом. Остаются технологии, а это и является ключевым конкурентным преимуществом брендовых отелей. Это, можно с казать, плохая новость. Хорошая же состоит в том, что они уже давно известны и их можно и нужно воспроизводить на локальном уровне в независимых отелях. Речь идет о технологиях продаж, маркетинга, удержания клиентов, обучения персонала, предоставления первоклассного сервиса.

 

АГ: Как в отеле решается проблема поиска, обучения и удержания кадров?

А. В.: Согласно моей информации, данная проблема решается недостаточно эффективно. Фильтровать людей на входе в коллектив так и не научились, системного подхода к адаптации и обучению нет, вопросы удержания часто имеют индивидуальный подход и не решаются системно.

 

АГ: Какие применяются приемы нематериальной мотивации сотрудников?

А. В.: От индивидуального подхода, когда в зависимости от вклада сотрудника решаются карьерные вопросы, до системного — создания корпоративной культуры, ценностей коллектива, комплексного подхода к развитию сотрудников. Но первое бывает гораздо чаще, к сожалению.

 

АГ: Как решаются в отеле программы реновации — с помощью кредитов, собственных средств или другими способами?

А. В.: У всех по-разному, мне известны отели, которые используют подобные программы с помощью двух упомянутых способов. Безусловно, независимые гостиницы часто решают аналогичные задачи за счет собственных и заемных средств, поэтому обновление номерного фонда происходит не так быстро, как хотелось бы.

 

АГ: Есть ли какие-либо нестандартные способы привлечения новых гостей в отель?

А. В.: Разумеется, есть. Также имеются нестандартные ниши и сегменты, в которых можно и нужно работать, хотя часто до этого, что называется, просто не доходят руки. Например, в одном отеле, где работал ранее, мы сотрудничали с клубами любителей игры в мафию — проводили игры на территории отеля и тем самым привлекали новых гостей. В другом гостиничном заведении работали с брачными агентствами — они организовывали встречи пар в ресторане отеля. Но в целом куда более важным для отеля является структуризация и оптимизация процессов в работе с традиционными каналами и клиентскими сегментами — там непаханое поле возможностей и потенциала.

 

АГ: Как отель проводит обучение персонала — собственными силами или пользуется услугами различных школ и делегирует сотрудников на всевозможные тренинги?

А. В.: Порой никак не решается — ну нет просто системного обучения или бюджетирования средств на эти цели, кто-то действует хаотично, путем привлечения тренеров под актуальные задачи. Реже применяется системный подход — когда есть процесс выявления потребностей и запросов бизнеса на обучение, составляется план обучения, под это выделяются средства. В рамках собственного проекта Hotel Business Academy мы пытаемся решать эти вопросы, предлагая независимым отелям доступ к лучшей международной практике и инструментам управления отелями по основным направлениям бизнеса от ведущих экспертов — практиков отрасли. С нового года планируем предложить пакеты курсов, закрывающие ключевые потребности в обучении для независимого отеля.

 

АГ: Отличается ли характер взаимоотношений персонала в малом отеле и в сетевом, с большим номерным фондом?

А. В.: Если сравнивать по критерию принадлежности к сети, то, думаю, нет — все зависит от конкретного руководителя — собственника и/или управляющего. Если говорить о размерах отеля, скорее, отличается: в малом отеле коллектив — это как бы семья, в большом отеле — это уже корпорация.

 

АГ: Может ли сотрудник отеля подняться по карьерной лестнице, скажем, вырасти с низовой должности до управленца или даже совладельца отеля?

А. В.: Конечно, но это теоретически. А на практике все будет определяться конкретным сотрудником, менеджментом отеля, собственником. Мне кажется, сейчас путь в гостиничном бизнесе может быть достаточно ускоренным, если сравнивать с возможностями 10–15-летней давности. Когда я в 25 лет заявил, что в 30 стану GM, надо мной все посмеивались, а сейчас управляющих можно встретить и в гораздо более молодом возрасте. Вопрос совладения более трудный в силу отсутствия соответствующей культуры в нашем бизнесе.

 

АГ: Взаимодействуют ли независимые отели между собой и в чем заключается это партнерство?

А. В.: Сейчас все больше осознают необходимость взаимодействия, обмена опытом, поддержки. Делая такие знаковые для отрасли мероприятия, как Hotel Business Forum или Hotel Business Camp, мы способствуем кросс-коммуникациям, развитию контактов, теперь хотим формализовать процесс обмена опытом и коммуникаций в рамках нового проекта.

 

АГ: Рынок отельных услуг становится многообразнее, конкуренция ужесточается. Что может быть магнитом, изюминкой отеля, которая привлечет гостей?

А. В.: Здесь нужно разделять рынок и гостей на тех, кому нужны собственно услуги размещения, и тех, кто ищет в отеле не только такие услуги. Поэтому в данном случае магнитом может быть и специфика архитектуры, и интересные интерьерные решения, и уникальна концепция отеля, и локация. Магнитов много. Но базово основным фактором притяжения гостей всегда будет оставаться комфорт, внимание и сервис с душой.

 

АГ: Расставьте по рейтингу самые важные критерии, по которым независимый отель может быть интересен гостю (1- …, 2-…, 3-… 4-… 5-…).

Для каждого типа/сегмента гостя это может быть свой набор, но предположу следующее:

1. Доступность для бронирования и цена.

2. Hardware: Состояние и комфорт материально-технической базы.

3. Локация.

4. Software: Сервис, внимание к гостю и отсутствие нелогичных барьеров.

5. Великолепная кухня (в основном завтрак).

 

АГ: Какие каналы продаж являются самыми эффективными для малого отеля? Стоит ли ему развивать свой отдел продаж или целесообразнее и выгоднее пользоваться услугами агентств онлайн-бронирования?

А. В.: Если в малом отеле номерной фонд составляет 15–20 номеров, то не имеет смысла обзаводиться своим отделом продаж. Но это вовсе не значит, что необходимо сразу отдаться агентствам. Желательно автоматизировать продажи — продвигать свой собственный сайт, обучать бронирование и ресепшн технологиям приема звонков и повышения конверсии в полезные бронирования, сотрудничать с OTA (а-ля Booking.com), а также B2B wholesalers, в некоторых случаях заняться подключением GDS-каналов.

 

АГ: В чем уязвимость и в чем преимущество независимого отеля в отличие от сетевых конкурентов и больших отелей?

А. В.: Уязвимость состоит в отсутствии эффекта масштаба, узнаваемого бренда, отсутствии эффективной программы лояльности для гостей, возможности получать в централизованном формате услуги (например, маркетинговые или услуги продаж) за меньшие деньги. Преимущества: отсутствие рамок для выбора позиционирования и ниши рынка, реализации уникальных креативных концепций, более высокая степень персонификации услуг.

 

АГ: Должно ли быть у отеля «свое лицо», свои «фишки», которые отличают его от конкурентов и прививают лояльность гостей. Как эти «фишки» найти и как часто их стоит менять?

А. В.: У любого отеля должно быть свое лицо и уникальное позиционирование. Если его нет, в этом нужно разобраться и сформулировать/нарисовать оригинальность. Если выбранная ниша и позиционирование приносит результат, ничего кардинально менять не нужно, однако необходимо всегда удивлять своих гостей и искать новые решения для этого. Как? Надо подумать, ведь стандартных решений не бывает.

 

АГ: Может ли уровень сервиса в независимом отеле превзойти уровень сетевого и в чем это выразится?

А. В.: Конечно, может, причем во многих случаях это действительно наблюдается. В таких отелях всегда вовлеченный и креативный собственник, управляющий, который умеет собрать и вдохновить команду. В таких отелях обучают сотрудников, внимательны к гостям и умеют задавать себе вопрос: как и что мы можем делать лучше?

 

АГ: Как осуществляется привлечение гостей в период низкого спроса на услуги отеля?

А. В.: Изменение бизнес-микса (переключение на другие сегменты), цена, особые условия (отмены, оплаты и пр.), повышение ценности продукта отеля за те же деньги, нишевые рынки.

 

АГ: Каковы, на ваш взгляд, характерные черты идеального сотрудника?

А. В.: Прежде всего честность, ответственность, умение доводить дело до конца, нацеленность на результат, незашоренность, креативность.

 

Беседовала

Таисия Ермоленко