Собственная команда отеля и аутсорсинг персонала — не взаимоисключающие вещи

 

Интервью   |   Татьяна Верхоланцева   |   №1 февраль 2017

 

Общеизвестно, что большинство гостиниц подвержены сезонности. В высокий сезон — загрузка растет, и зачастую не остается ни одного свободного номера. А в низкий, наоборот — значительно уменьшается.

В связи с этим у отельеров регулярно возникает вопрос эффективного задействования линейного персонала в рабочих процессах.

Так, в высокий сезон наблюдается нехватка сотрудников, а вот в низкий часть из в большинстве своем не загружена работой.

При этом заработную плату нужно начислять и выплачивать в любом случае.

Выходом из ситуации может быть аутсорсинг персонала. Именно он — оптимальный выход и с загрузкой сотрудников, и с экономией фонда оплаты труда.

Собственно, обо всем этом поговорим с президентом Группы Компаний F5 Service Татьяной Верхоланцевой

Татьяна Верхоланцева
президент Группы Компаний F5 Service

 


Академия гостеприимства: Татьяна, с чего началась история компании и кто был автором самой бизнес-идеи?

Татьяна Верхоланцева: Когда я работа HR-директором в крупной компании, столкнулась с проблемой поиска и подбора линейного персонала в больших масштабах. Для решения данного вопроса необходимо держать собственный внушительный штат менеджеров, отдела кадров, не говоря уже о сезонности и различных аспектах в управлении и организации этой работы. В те годы я впервые задумалась о бизнесе, связанном с предоставлением качественного линейного персонала. На сегодняшний день мы занимаемся несколькими направлениями, включая полный аутсорсинг бизнес-процессов в отелях, клининг в промышленном масштабе, успешно запустили 2 филиала. При этом мы не останавливаемся на достигнутом, впереди реализация амбициозных планов на текущий год.

 

АГ: Основное направление деятельности Вашей компании — профессиональные клининговые услуги и аутсорсинг линейного персонала. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

Т.В.: Мы предоставляем услуги профессионального клининга большому спектру коммерческих предприятий: торговые центры, бизнес-центры, жилые комплексы, официальные автодилеры, промышленные предприятия. Аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов для тех или иных компаний достаточно распространен во всем мире, поэтому в нашем случае клининг стал производным от аутсорсинга. Наша компания предоставляет персонал в отели Москвы, Санкт-Петербурга и Сочи. Думаю, лучшей рекомендацией для нас являются отзывы наших партнеров, развивающаяся филиальная сеть и, конечно же, довольные сотрудники, имеющие стабильную работу и уверенность в завтрашнем дне.

 

АГ: У Вас есть собственный учебный центр. Кого и чему там обучают?

Т.В.: Да, когда компания стала достаточно большой, возникла потребность в открытии собственного учебного центра. Ведь мы понимаем, что основной гарант качества предоставляемых услуг — качественное обучение. Поэтому особое внимание мы уделили подбору самих тренеров. Сейчас у нас сформирована команда обучения по направлениям: «Хаускипинг», «Службы Питания» и «Клининг». Стоит сказать, что обучаем мы как собственный персонал, так и сотрудников наших партнеров. Обучение линейного персонала сейчас востребовано по всей России — от крупных мегаполисов до городов-курортов, поэтому мы активно продаем услуги по обучению обслуживающего персонала.

 

АГ: Насколько востребован аутсорсинг в отельном бизнесе в России?

Т.В.: Особенности каждого региона формируют отношение ко многим вопросам, в том числе — к предоставлению услуги аутсорсинга. Краснодарский край, Сочи и Крым удивили нас современными взглядами, большой потребностью в хорошем сервисе, расходных материалах, химии, обученном персонале. Запросы поступают постоянно, наш филиал очень активно развивается и набирает обороты. Если говорить о центральной России, Сибири, Дальневосточном округе — там есть понимание клининга, как с ним работать, аутсорсинг же, особенно в гостиничном бизнесе, находится на зачаточном уровне. Я считаю, что масштабировать можно только успешный бизнес, в котором ощущается острая необходимость. Наша цель — не только увеличение присутствия, но и формирование самой индустрии аутсорсинга в России, ведь именно мы стояли у истоков этого бизнеса.

 

АГ: Многие отельеры все же высказываются за создание собственной команды сотрудников как более мотивированного персонала, «заточенного» под потребности конкретного отеля. В чем преимущество аутсорсинга персонала?

Т.В.: Собственная команда и аутсорсинг — это не взаимоисключающие компоненты. Когда мы начинаем работать с новым партнером, в первую очередь узнаем все нюансы, в частности, требования, критерии, и ищем сотрудников именно для него.
Свой постоянный персонал есть во многих отелях, равно как и приглашенный дополнительный. Загрузка отеля, сезонность — все это диктует условия для отелей в контексте численности штата, поэтому наши решения зачастую оказываются компромиссом: сохранить постоянных сотрудников и иметь возможность приглашать их периодически под потребность.
Преимуществ аутсорсинга очень много — начиная от полной ответственности компании за свой персонал, вверенные материальные ценности, оборудование, заканчивая обучением персонала и предоставлением замены (при необходимости) в течение нескольких часов.

 

АГ: На Вашем сайте написано, что компания берет на себя все риски, связанные с работой персонала. Что Вы имеете в виду?

Т.В.: Как и в любом бизнесе, есть моменты, которые являются рисками. Речь идет о дорогостоящем оборудовании, материальных ценностях отелей и гостей, юридических и административных составляющих. Все они ложатся на плечи аутсорсинговой компании. Когда мы заключаем договор, акцент идет именно на этот пункт, мы отвечаем за то, что делаем, за наших людей, их действия — это является основополагающим для долгосрочного партнерства. Услуга должна быть максимально прозрачна и понятна.
Многие наши клиенты делают запросы на непрофильные для нас направления деятельности, они знают, как мы работаем, им проще сотрудничать, понимая механизмы взаимодействия с нами, чем искать еще кого-то для выполнения этих работ. На многих объектах мы стали единственными поставщиками услуг, вытеснив конкурентов. Хотя компания не стремится к монополии, это получается естественно — в процессе ведения бизнеса, ведь финальное слово всегда за нашими клиентами.

 

АГ: Качество работы и профессионализм персонала в сфере услуг сложно переоценить. Кто и как проверяет сотрудников, которых Вы подбираете для конкретного отеля?

Т.В.: У нас есть Отдел подбора, который проводить ассесмент, после этого данные сотрудника передаются по департаментам (в зависимости от должности), направляются для проверки в службу безопасности, и координаторы департаментов формируют списки на тренинги, далее персонал выходит на вверенные объекты в сопровождении наших менеджеров-кураторов. Это обычная схема, с простыми показателями. Основа KPI большей части наших офисных сотрудников — процент закрытия вакансий на объектах партнеров. Заявка на персонал должна быть выполнена, а клиенты должны остаться довольными. Каждый наш сотрудник знает, что он отвечает за очень важное звено цепи, которое ведет компанию к успеху, я очень ценю труд моей команды.

 

АГ: Ваш опыт позволяет анализировать российский рынок гостиничных услуг. В контексте подбора персонала можете ли Вы назвать ошибки, которые достаточно часто допускают отельеры?

Т.В.: Первая — нельзя мерять людей по себе или по своему опыту. Если мы говорим о молодежи (до 30-ти лет), 10–15 лет между нами — разрыв эпох, мы не понимаем их ценности, идеи и стиль жизни, они совершенно другие, мотивировать тем же, чем и раньше, бессмысленно. Поэтому адаптироваться и меняться вместе со средой обитания (в нашем случае — персоналом) очень важно.


Вторая — рассчитывать, что штатный персонал — это всегда выход. Каждый человек настолько индивидуален, что предсказать его действия порой невозможно. Например, если у вас есть своя банкетная служба, и несколько человек вдруг не смогли выйти на работу по графику, то такая ситуация может обернуться финансовыми и репутационными рисками для отеля.


Третья ошибка — думать, что все отели одинаковы. Если человек работал на курорте, он быстро освоится в городском отеле, или же работал в SPA-wellness — и сразу станет эффективен в аппарт-отеле. Каждый отель откладывает отпечаток и формирует профессиональную ментальность. Скажу откровенно, у меня есть заявки, в которых написано, из каких отелей не рассматривают кандидатов, поэтому не надо гнаться за опытом и статусом, нужно растить свои «звезды».
И четвертая ошибка — создавать нездоровую конкуренцию внутри отеля. Когда привлечены более 3–5 аутсорсинговых компаний в одном отеле, зачастую случается, что нормальные отношения в коллективе не складываются, каждая компания диктует персоналу свою «культуру», и на этом стыке вместо сплоченного коллектива мы видим ситуацию из известной басни Крылова.

 

Интервью подготовил
Александр Чорный