Андрей Волохов: Самый сложный этап строительства отеля — правильная постановка задачи

Строительство гостиничного объекта — процесс более чем сложный, включающий множество этапов, необходимость контроля за каждым из них, — начиная от проектирования и заканчивая отделочными работами. И именно от того, насколько профессионально инвестор подходит к каждому из них, зависит конечный результат проекта: успешность, окупаемость, привлекательность.

О том, как заказчику проекта обезопасить себя от ошибок в процессе строительства отеля, избежать финансовых рисков, а также о роли профессионального консалтинга — говорим с Андреем Волоховым, директором Московского офиса компании SMARTEQ, консультантом по гостиничному девелопменту VAP consulting, руководителем направления по гостиничному девелопменту актива АНОК

 

Академия гостеприимства: Андрей, давайте начнем с основополагающего вопроса: почему далеко не все инвесторы и отельеры согласны тратить деньги на профессиональный консалтинг?

Андрей Волохов: Инвесторы не согласны тратить деньги на профессиональный консалтинг только до того момента, пока не поймут, что проект затянулся, буксует и без существенных потерь из него просто так не выйти, а текущие затраты со временем только продолжают расти. Это связано прежде всего с нашей ментальностью и со сложившимся порядком ведения строительного девелопмента. Ведь, как сказал классик, у нас, в России, каждый лучше всех знает и умеет лечить, учить и строить. И выходит, что прозрачный на этапе построения бизнес-модели проект, рассчитанный на 2,5 года, вдруг превращается в очередной долгострой со всеми вытекающими последствиями. Эйфория любого инвестора, который к моменту вхождения в гостиничный проект уже имеет опыт успешной реализации инвестиционных проектов и применяет его к новому для него сегменту бизнеса, отметает все предложения касательно того, чтобы разобраться в новом предмете со стороны, со временем вынуждает его обратиться к профессионалам. Только такое понимание приходит поздно. Ведь если все сделать по уму и выстроить проект с помощью профессионалов на раннем этапе реализации, можно избежать большинства возможных рисков. Но опять-таки самый лучший учитель — это грабли.

Уникальность проекта VAP Consulting (я сознательно называю VAP Consulting не компанией, а проектом) в том, что он не является бизнесом в общепринятом понимании на 100%.

VAP Consulting — это сообщество профессионалов гостиничного бизнеса. Это и девелопмент, и строительство, и отделка, и комплектация, и маркетинг, и подбор/управление персоналом, и управление уже построенным объектом — гостиницей.

Все консультанты VAP Consulting — уже состоявшиеся профессионалы индустрии гостеприимства. Иначе говоря, под каждый конкретный запрос заказчика есть узкопрофильный профессионал. Заказчик получает быстрое и профессиональное решение поставленной задачи за вполне вменяемые деньги. Конечно, у заказчика всегда есть альтернатива нанять в штат профессионала, а лучше — группу (по человеку на каждое направление), и платить ему немаленький оклад, налоги и все затраты согласно законодательству. Но любой инвестор, прежде всего — отличный финансист и умеет хорошо считать свои деньги.

VAP Consulting фактически ушел от построения глобальной модели бизнеса на консалтинговых услугах по аналогии с AECOM, JLL или COLIERS. В отличие от вышеперечисленных гигантов мирового консалтинга, у нас нет цели занять ведущее место в рейтинге мирового консалтинга и брать €400/час работы. Хотя, я уверен, все гиганты консалтинга начинали точно так же — любили то, чем занимались. Иначе бы они не стали настолько известными.

АГ: С чего, собственно, начинается процесс консалтинга в гостиничном бизнесе для Вашей компании?

А.В.: С изучения того, на каком этапе находится проект в данный момент, какими ресурсами располагает заказчик именно сейчас, что планирует сделать в ближайшее время и получить в конечном итоге. Желательно, чтобы заказчик сам сформулировал эти условия — и не на протокольном языке, а своими словами. Исходя из практики, так получается гораздо понятнее, экономится время. Все мы помним школу и институт — правильная постановка задачи и определение исходных данных — 95% успеха верного решения задачи.

АГ: Какие задачи решаете для заказчика на этапе предпроектного консультирования?

А.В.: Если заказчик решил построить гостиницу, у него есть участок земли, деньги и желание реализовать проект. Но что с этим делать, он не знает или не уверен. В этом случае мы с удовольствием поможем ему окончательно принять решение о дальнейшей работе именно над гостиничным проектом или же обратить свое внимание на другой сегмент (ТРЦ, строительство офисов/жилья или объект в формате mix use). Для этого мы:

  1. Проводим детальный анализ рынка и окружающей среды, который включает:
  • оценку целесообразности реализации гостиничного проекта в конкретных регионе и местности;
  • определение основных показателей рынка в регионе;
  • оценку и расчет доходности/окупаемости проекта.
  1. Определяем наиболее оптимальную модель управления будущим проектом (Собственное управление или гостиничный Оператор, франчайзинг)
  2. Формируем техническое задание на проектирование по требованиям выбранного оператора либо в соответствии с общепринятыми международными стандартами гостеприимства.
  3. Рассчитываем укрупненный бюджет реализации проекта (CapEx).
  4. Разрабатываем укрупненный график реализации проекта.
  5. Выдаем рекомендации по бюджету, составу и организации проектного офиса.

АГ: Были ли в Вашей практике случаи, когда предпроектный консалтинг убедил заказчика не строить отель в данной локации или менять его структуру, концепцию?

А.В.: Практики, когда заказчик отказался от реализации именно гостиничного проекта, не было. Хотя был случай, когда реализация проекта откладывалась из-за неправильной оценки капитальных затрат заказчиком. Касательно изменения структуры и концепции — это происходит сплошь и рядом. Ведь любое пожелание заказчика, будь то количество номеров, устройство СПА или отсутствие ресторана, в конечном итоге влияет на финансовую модель. Например, грамотно проработанный ресторан (кухня) отеля генерирует до 12% среднегодовой прибыли объекта.

АГ: Как на практике происходит оценка окупаемости будущего гостиничного проекта если учесть, что в нынешних условиях сложно прогнозировать прибыль?

А.В.: Оценка окупаемости гостиничного проекта проводится так же, как и для любого другого сегмента рынка. Только в расчет берутся совсем другие показатели. Во-первых, событие, когда проект только начнет окупаться, случится не ранее чем через 2,5 года. Окупаемость гостиничного проекта зависит от его месторасположения, целевой аудитории, звездности, набора предоставляемых услуг и объема номерного фонда. Например, международно-брендированный отель 4–5* в Москве или Санкт-Петербурге с номерным фондом в 200 номеров и среднегодовой заполняемостью в 56% окупится за 15–18 лет. Это при стоимости строительства (CapEx) $80–100 тыс. за один приведенный номер.

АГ: Среди Ваших услуг — техническое сопровождение проекта. Что оно включает и как заказчик контролирует все его этапы?

А.В.: Техническое сопровождение проекта начинается, когда инвестор уже вошел в проект. Первый его этап — «Проектирование». Зачастую, заказчик обращается в любую, местную проектную организацию, чтобы гарантированно получить положительное заключение экспертизы, т.е. обеспечить быстрый выход на площадку и приступить к строительству. При таком подходе уже допускается серьезная ошибка, и заказчик несет дополнительные затраты (как финансовые, так и временные) в дальнейшем. В погоне за скоростью не учитывается тот факт, что на стройку-то он выйдет, но построить по полученной документации гостиничный проект вряд ли получится.

На текущий момент у нас не сложилось своей профессиональной гостиничной проектной школы. Офисы и жилье, ТРЦ проектировать умеют. А вот с гостиницами не получается. В лучшем случае — «дом колхозника» по типу общежития с коридорной системой. О современных требованиях — профессиональная кухня, SPA с термальными зонами, бассейном и тренажерным залом, система контроля и управления доступом — именно для гостиниц местные мэтры проектирования даже не слышали.

Именно поэтому на данном этапе мы предлагаем свои услуги по:

• подбору специализированных компаний на разработку специальных разделов проекта;

• определению рыночной стоимости данных видов работ;

• формированию ключевых технических требований выполнения работ;

• контролю за выполнением обязательств по подписанным договорам;

• согласованию предоставляемых решений с гостиничным оператором.

После завершения этапа «Проектирование» наступает физическое исполнение того, что запроектировано. Речь идет об этапе — «Строительство». Услуги технического сопровождения на этапе «Строительство» заключаются в формировании правильной технологической и временной увязке основных видов работ, в контроле их качества и соответствия запроектированным решениям и операционным стандартам, в правильном и оптимальном подборе исполнителей в рамках утвержденного бюджета.

Контроль работы консультанта заказчиком осуществляется на основе регулярных письменных отчетов консультанта и проводимых совместных совещаний с исполнителями. Частота таких отчетов оговаривается заказчиком на момент подписания договора и обычно принимается не реже чем раз в две недели.

АГ: Непосредственное строительство отеля — самый сложный этап?

А.В.: Самый сложный этап — «Правильная постановка задачи». Второй по сложности этап — «Проектирование». Ну а третий — «Грамотное и качественное исполнение отделочных работ». Ведь то, что видят гости в отеле, — это отделка, дизайн, мебель. Это не ремонт в собственной квартире, когда «потом доделаю». В гостинице такого не пройдет. Хорошо продаваемый отель — это репутация. И качественный стильный ремонт — одна из ее составляющих.

АГ: В завершение разговора — какие классические ошибки совершаются в процессе реализации объекта, которые имели место в Вашей практике?

А.В.: Первую ошибку я бы назвал «рацуха». Это когда дилетант, обычно шибко грамотный финансист или юрист из штата собственника, решает проявить нездоровое рвение в той области, где он попросту некомпетентен. Был такой случай, когда при новом строительстве достаточно серьезного объекта с многоуровневой подземной автостоянкой проектная документация вместе с контрактом на устройство стены в грунте попала на утверждение именно такому «умнику». Практика согласования документации по любому вопросу, вплоть до закупки канцелярских товаров, всеми отделами компании собственника очень распространена. Ему показалось, что 2 м стены в грунте по всему ее периметру стоимостью $1 млн — лишние. Сказано — сделано. Премия за экономию бюджетных средств получена. Потом, когда подземная часть была завершена и начали строительство надземной части, как раз пришла весна. Угадайте, что произошло? Вместо подземной парковки собственник получил огромный глубокий пруд. Чайки даже умудрились его зарыбить. Исправление этой «ошибки» вылилось собственнику в $10 млн. и лишний год плюсом к графику реализации всего проекта.

Вторая ошибка — «мне так удобно». Тоже новое строительство. Принимаю работы по монтажу спринклерной системы. Магистральный трубопровод d/100 мм. Завязан узлом. Все сегменты узла сварены между собой из отдельных кусков трубы L = 150 - 200 мм. Я пониманию, поворотный участок, но место позволяло развернуться и даже не подлезать для производства работ. Зачем? Экономили материал? Рабочий был пьян? Естественно, переделывали. А вдруг гидроудар? Спринклерная система на этом объекте вообще была какая-то несчастливая. Ее почему-то начали испытывать не под давлением воздуха, а сразу пустили воду. Все спринклерные головки во всем здании сразу сорвало. Все 11 этажей гостиницы вымокли. И это при том, что отделка уже была завершена (хорошо, что мебель еще не поставили).

Третья и она же самая распространенная ошибка — «семь шапок из одной овчины». Это как в том мультике, когда к скорняку пришел покупатель, принес овчину и попросил сшить ему шапку. Узнав цену, он в начале попросил скорняка сшить две шапки, потом три и таким образом сторговался на семи. И все из одной овчины. И без увеличения стоимости. Результат помним все — семь шапок размером с наперсток. Это когда в погоне за оптимизацией бюджета выбираются красивые, но некачественные материалы и изделия, а потом (обычно — спустя месяц) все красивое, но дешевое почему-то ломается.

Все забывают известное изречение — мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи. Один собственник два года назад построил отель в Москве. Оснастил его полностью китайской продукцией. Просто съездил в Китай, потыкал пальцем и купил все красивое, согласно картинкам из дизайн-проекта. Обрадовался, что так недорого сумел решить этот сложный вопрос. Спустя месяц после установки замечательных красивых китайских электронных замков весь рынок смеялся над нелепым запросом по данному проекту. Заказчик просил полностью перебрать замки — заменить всю электронику, но оставить внешний вид.

И последняя ошибка — «А сюда мы прифигачем полочку». Все, как в старом анекдоте про Вовочку. Окончание все знают — «Прифигачить-то прифигачим. Только нафиг она тут нужна?». Внутреннее пространство отеля отличается от ночного клуба и тем более — от квартиры. Практически любой гость, попадая в номер, считает себя в праве творить в этом номере все, что его душе угодно. Я не говорю о таких вещах, как лежать на кровати не снимая обувь или открыть бутылку пива о край стола. Подтянуться с утра (и не один раз) на полке для полотенец в ванной. Я говорю о том, что при проектировании внутреннего пространства гостиницы архитектор/дизайнер прежде всего должен думать о безопасности гостя. А уже потом — о красоте. Именно поэтому все используемые при отделке гостиницы материалы и изделия стоят так дорого. Конечно же, их нельзя назвать антивандальными, но срок их службы в несколько раз выше, чем у обычных строительных материалов с рынка. Именно поэтому их называют контрактными. Ведь они должны еще и отвечать эстетическим качествам внутреннего дизайна интерьеров.

Все вышеперечисленное можно обозначить двумя определениями: непрофессионализм и нежелание думать или отсутствие простого понимания причинно-следственных связей.

 

Интервью подготовил
Александр Чорный