№2 Апрель 2016   |   Алексей Волов: Глобальные сети будут приучать отельеров к гибким корпоративным тарифам

 

Наверное, ни у кого уже не вызывает сомнения тот факт, что борьба за гостя на российском отельном рынке будет лишь усиливаться. Причем не только в сегменте индивидуальных гостей, но и за благосклонность корпоративных клиентов.

Желание сэкономить на поездках и минимизация бюджетов бизнес-мероприятий будут вынуждать и туристов, и компании к поиску более выгодных предложений. И вот здесь, дабы отелю не потерять конкурентоспособность, на первый план выходят менеджерские решения, нестандартный маркетинг, грамотность в подходе к ценовой политике. А еще — желание сохранить профессионализм персонала, не поддаваясь желанию сэкономить на штате за счет менее квалифицированных сотрудников.

Собственно, о трендах рынка в 2016 году, прогнозах, источниках туристического трафика и антикризисных решениях мы поговорим с организатором первого в России форума для независимых отелей Hotel Business Forum, генеральным менеджером Бутик-Отеля MONA, Алексеем Воловым

 

Академия гостеприимства: Алексей, хочу начать разговор с общих вопросов, волнующих большинство отельеров: как экономическая стагнация будет влиять на гостиничный бизнес России в 2016 году?

Алексей Волов: Она и так уже сильно повлияла: значительно сократилось количество новых анонсируемых проектов в гостиничной индустрии. Скорее, реализуются те, которые были заявлены задолго до сложившегося политического и экономического кризиса. Значительно упали показатели большинства отелей — загрузка или цена, а где-то — оба показателя сразу, хотя есть и исключения, конечно. Лично я сейчас вообще не завидую собственникам отелей: бизнес очень сложный, а отдача близка к нулевой. Развивать и удерживать квалифицированный персонал, поддерживать уровень сервиса на высоком уровне, вкладывать средства в развитие становится все сложнее. Возрастает нагрузка на всех участников гостиничного бизнеса — собственника, управляющего, персонал. Это с одной стороны. С другой — на первый план выходит профессиональный уровень менеджмента: только он может обеспечить баланс интересов всех сторон и в первую очередь — гостей. Ведь гости отелей, где эффективность бизнеса повышается за их счет, быстро находят альтернативу — мы снова работаем на рынке покупателя, где предложение огромно, а спрос не очевиден.

Хотя, я надеюсь, что именно 2016 год принесет нам пусть робкие, но надежды на рост рынка. В своем отеле я планирую именно такой сценарий развития событий.

 

АГ: Можно ли говорить, что в сложившихся условиях доминантным будет оставаться внутренний туристический трафик?

А.В.: У многих отелей сократился традиционный международный бизнес-поток, изменился бизнес-микс. В условиях закрытия ряда популярных туристических направлений, резкого падения курса национальной валюты, развития и появления новых собственных курортов (Крым, постолимпийский Сочи), российский турист, естественно, обратил внимание на внутренние направления. Насколько я знаю, лето у большинства отелей в Крыму уже сформировано, Сочи — на подходе. В выходные и праздничные дни стало сложно попасть в загородные отели, расположенные недалеко от крупных мегаполисов. Кстати, изменили приоритеты и корпоративные клиенты — они все больше рассматривают проведение мероприятий делового и командообразующего формата внутри страны, не тратя бюджеты на традиционные ранее тимбилдинги за пределами России.

 

АГ: Вопрос касательно проведения ЧМ 2018: мероприятие такого масштаба сможет стать катализатором качественного рывка в развитии отелей, уровня сервиса, клиентоориентированности и нет ли риска, что событие лишь количественно увеличит номерной фонд за счет желающих получить прибыль в краткосрочном периоде?

А.В.: Я не думаю, что кто-то из инвесторов жаждет заработать на полутора месяцах ЧМ 2018 и не понимает того, что в реальности окупать свои средства придется в последующие 8–10 лет. Мне кажется, мы пережили такого рода сценарии и уровень мышления. Я не вижу, что идут какие-то массовые стройки отелей по стране под ЧМ — спектр рекомендуемых отелей для команд, болельщиков, спонсоров и журналистов уже определен. Так что кризиса перепроизводства в новой фазе, думаю, не будет.

 

АГ: Как, на Ваш взгляд, будет развиваться три самых популярных концепции отелей: бизнес, курортный и загородный?

А.В.: Вы не назвали еще транзитную концепцию — отели в аэропортах, на трассах. Полагаю, основное развитие будет идти по линии повышения внутренней эффективности и качества обслуживания. Отелей каждого формата у нас немало, везде проблемы с управлением, особенно в курортных и загородных гостиницах.

 

АГ: Каких изменений в ценовой политике отелей стоит ожидать в течение года?

А.В.: Изменений ожидать не стоит — продолжится острая ценовая борьба за клиента. Снова будем удивляться крайне низким ценам, балансирующим на грани рентабельности, которые будут давать различные игроки на рынке под туристические и корпоративные группы, контракты с корпоративными клиентами. При этом в какие-то периоды при повышении спроса можно ожидать роста розничных цен. В целом, я бы сказал, что на сегодняшний день борьба за клиента переместилась в партер тактических решений по ценам. Имею в виду, что, безусловно, политика цен известна на долгосрочный период, но реальные цены по сделкам будут определяться ситуационно. В смысле глобальных тенденций ценообразования, на мой взгляд, международные сети продолжат приучать наш корпоративный рынок к гибким корпоративным тарифам.

 

АГ: В прошлом году отельеры уже столкнулись с необходимостью сокращать и более тщательно контролировать свои расходы. Судя по всему, эта тенденция будет актуальна и в нынешнем периоде. Если можно, приведите примеры, на чем отель реально может экономить без потери качества сервиса?

А.В.: На всем! Вы даже представить себе не можете, сколько денег вылетает в трубу ежедневно из-за халатности и бездарности менеджеров. Начиная от откровенно абсурдных и невыверенных решений по закупкам, неправильного хранения продуктов, неэффективного использования рабочих часов, перерасходования материалов, воровства и т.п. По моей оценке, на уровне отеля в 100–150 номеров данная цифра ежедневно может легко колебаться в районе от 50000 до 100000 руб.

Вот некоторые примеры экономии.

Выкладка в номерах: бесплатная вода, тапочки, шоколадки на ночь, расчески, зубные пасты, бритвы и т.п. Спрашивается, зачем в отеле с коэффициентом двухместного размещения 1,3 в каждый (!) номер ставить выкладку на двоих гостей? Гостю ценности это добавит несильно, а затраты отеля будут в 2 раза выше. Я каждый раз удивляюсь, приезжая в отели, зачем вот это безумное количество бритв, зубных щеток и пр., когда я об этом не просил? Я, как и многие другие люди, предметы личной гигиены вожу с собой. Но если отель это выкладывает, значит, гость это может открыть, забрать с собой на сувениры и т.п. — абсолютно ненужные траты. Я был в прошлом году в небольшом отеле Иркутска и на примере их 18 номеров рассказал, как можно сэкономить 5% в год (а это — полмиллиона рублей!) в расходах только на таких простых решениях.

Часы работы персонала. Вот если начать разговор со среднестатистическим отельером на предмет того, понимает ли он, всегда ли, скажем, на кухне или в ресторане гостиницы работает именно то количество людей, которое необходимо для текущего производственного процесса (количества заказов, загрузки), причем эти часы оптимизированы в графиках работы, то он вам ничего не скажет. Это удивительно, но этого не понимает практически никто. Выстраивание графиков работы по департаментам в режиме максимум на неделю, понимание на уровне топ-менеджмента, а не руководителей направлений, кто в конкретный момент времени что делает и какую пользу приносит, жесткое отслеживание несанкционированных переработок, безжалостное сокращение персонала в сезоны спада могут сэкономить очень серьезные средства.

Завтрак — еще одна статья неэффективности. Сам, приходя на завтраки в отели, где бываю, я вижу, сколько продуктов ежедневно возвращают на кухню по окончании завтрака: омлеты, сосиски, сырники, творог и т.п. Многое из этого уже нельзя использовать завтра. Куда это идет? Правильно, на персонал (в лучшем случае). Но это же расходы, которых могло и не быть! Их можно было бы избежать, если бы в ресторане у официанта был некий час Х, когда он сообщает на кухню, что осталось, скажем, 5 человек на завтраке и больше подавать в прежних объемах еду не нужно. Можно начать поднимать в усеченном виде на шведку или даже порционно, но не допускать такого неэффективного расходования продуктов. Более того, когда это случается, то должно четко относиться калькулятором на издержки кухни, а не на питание персонала. Иначе получается, что персонал начинает есть дорого, а кухня, которой все равно в смысле эффективности, остается ни при чем — их food cost не меняется.

Повторюсь, таких примеров даже не десятки — сотни! Это очень большая тема и возможность для наращивания рентабельности отельерами.

 

АГ: Сокращение расходов на традиционную рекламу и уход в сторону электронных каналов дистрибуции — правильный шаг для отеля?

А.В.: Сказать однозначно трудно. Нужно смотреть рынок, с которым работает отель. В целом это уже тенденция, и при прочих равных условиях она должна отражаться соответствующим образом на маркетинговой стратегии отеля.

 

АГ: Насколько выполнима задача минимизировать роль ОТА (booking.com, ostrovok.ru) в каналах продаж отеля, продавая номера через сайт и собственный отдел продаж?

А.В.: Я бы не ставил так вопрос. Если OTA являются вашими партнерами, и вы сохраняете разумной долю этого канала в channel-mix отеля, зачем пилить сук, на котором сидите? Другой вопрос, что развитие бизнеса данного канала должно идти пропорционально развитию вашей собственной системы дистрибуции — продаж на сайте и напрямую в отеле, здесь сознательных перекосов в пользу OTA быть не должно. Скажем, вам не стоит намеренно (за счет неправильной ценовой политики, нарушения паритета цен, отсутствия продвижения собственного сайта или его плохого контента и т.п.) создавать условия, когда ваш собственный бизнес будет приходить через OTA. Но новый бизнес продавать через такой канал вам почти всегда будет кстати.

 

АГ: С чего бы Вы посоветовали начать анализ маркетинговой стратегии гостиницы и какие ошибки при этом встречаются чаще всего?

А.В.: Непосредственно анализ уже действующей маркетинговой стратегии нужно начинать с изучения ее эффективности: что вы вкладываете и что за это получаете. Должна быть четкая логическая цепочка: потраченные средства в конкретном маркетинговом канале – количество контактов – количество полезных контактов – материализация бизнеса. У большинства отелей, опять-таки этого представления, к сожалению, нет. Вкладываем деньги, потому что выделили бюджет, и его куда-то нужно девать — это неправильно.

 

АГ: Безусловно, на качество и уровень продаж влияет личная мотивационная программа каждого сотрудника департамента продаж. А вот как грамотно выстроить эту самую мотивационную программу, чтобы персонал был заинтересован работать эффективно всегда, а не только до достижения плановых показателей?

А.В.: В самом вопросе уже заложен ответ: если плановые показатели амбициозны, конкурентны, выверены с рынком и персонал их достигает, что вы еще хотите от сотрудников? Другой вопрос, что нужно понимать: что именно делает каждый сотрудник для достижения результатов? Ведь можно получать результат за счет естественного роста рынка, не прилагая больших усилий. Вот для этого необходимо видеть, с какими запросами и контактами имеет дело каждый сотрудник отдела продаж ежедневно, и еженедельно анализировать результаты его работы. Вместе с тем — помогать и подсказывать, если требуется. Сами по себе мотивационные схемы не работают. Только постановка целей в совокупности со стратегией их достижения, регулярной аналитикой результатов и поддержкой, а также понятным и прозрачным вознаграждением за результат может дать плоды.

 

АГ: Ваше видение эффективного механизма анализа работы отеля: каковы ключевые точки контроля, показатели эффективности?

А.В.: Все просто:

· финансовая эффективность (GOP, рентабельность): бенефициар — собственник;

· доля рынка (RGI): бенефициар — собственник;

· сервис (удовлетворенность гостей): бенефициар — гость;

· команда (вовлеченность персонала): бенефициар — сотрудник;

· социальная ответственность: бенефициар — общество.

Если одно из направлений не работает, рушится все, поэтому важно прилагать усилия на всех направлениях.

 

АГ: В завершение разговора — какие советы Вы бы хотели дать коллегам, практические действия, которые бы позволили гостинице становиться лучше, предоставлять качественный сервис и удовлетворять потребности гостей?

А.В.: Если бы Вы спросили один совет, я бы назвал одно слово — вникайте.

1. Вникать в продажи и работать над материализацией бизнеса. Я часто вижу, какое количество запросов пропускают отели сквозь пальцы, не понимая бюджет клиента, отелей-конкурентов, не видя элементарно всей картины. Звонки и запросы не фиксируются нигде, а если фиксируются — не анализируются, а если анализируются, то не всегда делаются выводы и последовательно корректируется стратегия продаж и т.п. В наше время такое поверхностное отношение обходится очень дорого.

2. Вникать и оптимизировать расходы — то, о чем мы говорили выше. Если начать копать вглубь, практически любой отельер найдет сотни тысяч, если не миллионы потраченных впустую рублей, которые не приносят никакой ценности никому — это нужно в корне менять.

3. Вникать в детали обслуживания ваших гостей. Ни при каких обстоятельствах не жертвовать сервисом — ищите внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов и расходов, но не за счет гостей. Менеджмент должен ходить на собственные завтраки, оставаться в отеле, разговаривать с гостями, читать отзывы, обсуждать случающиеся ляпы и, соответственно, реагировать. Потерять клиента проще простого, особенно сейчас. Так что — вникайте!

 

Подготовил

Александр Чорный